Mange virksomheter produserer fremragende «brannslukkere» som ikke får tid til å utføre sine planlagte arbeidsoppgaver fordi de må håndtere egne eller andres aktiviteter som er i ferd med å eskalere. Vi hører ofte et hjertesukk når det kommer til strategi og planarbeide fordi «brannslukkerne» løper mellom aktivitetene, og dermed føler at de ikke involveres når de store linjene skal trekkes opp.
Ekte brannmenn derimot, følger prosesser for kontinuerlig forbedring. De måler og evaluerer sin innsats for å bli enda bedre til neste utrykning. Vi har all grunn til å være stolte av våre bunnsolide brannmenn. Men kanskje burde vi heie litt mindre på «brannslukkerne».
For å undersøke nærmere hva som foregår i «brannslukkernes» omgivelser kan det være nyttig å følge hierarkiet i en virksomhet:
Uavhengig av bransjetype og sektor kan modellen over brukes til å beskrive hvordan de fleste virksomheter fungerer. Virksomheten har et mål der en eller flere avdelinger har ansvar for sine delområder. De respektive avdelingene har ulike prosesser som til syvende og sist munner ut i et sett med aktiviteter. Det typiske for «brannslukkerne» er at de styres av aktivitetene og ikke av prosessene. Så hva mener vi egentlig er forskjellen?
Adjø brannslukker
Ved å fokusere på prosess og prosessens kvalitet vil prioritering av aktivitetene falle på plass i en naturlig rekkefølge. Dermed unngås berg- og dalbane effekten i kvalitet når aktivitetene utføres i tilfeldig rekkefølge. Hva med de aktivitetene som av forskjellige grunner blir liggende bakerst i køen? Hvordan ser ledelsen om det hoper seg opp med eldre ikke-utførte aktiviteter? Dersom man måler på aktivitetsnivå kan man måle hvor mange aktiviteter man får utført. Men ved å måle på prosessnivå får man et røntgenbilde på tilstand og historikk på ikke-utførte aktiviteter som gjør ledelsen og medarbeiderne i stand til å prioritere riktig i forhold til kvalitet og omdømme. Og det er jo den hellige gralen mange fortsatt leter etter. Da gjenoppstår forbindelsen mellom aktivitet, prosess, avdeling og virksomheten.
Fakta er ferskvare
Det er forbløffende hvilken innsikt som oppstår ved å måle prosesskvalitet. Vi ser hittil usynlige utglidningseffekter og kan lage prognoser for hvor og når «brannslukkerne» må tilbake på post. Et eksempel er en medarbeider med nøkkelkompetanse som i økende grad blir brukt til andre aktiviteter eller prosjekter. Da oppstår det gjerne et «kompetansehull» og en ulmende situasjon som til slutt kan slå ut i full brann. Reorganiseringer kan lett føre til at arbeidsoppgaver forandres og noen aktiviteter forblir i backlogg. Mener vi dermed at reorganiseringer og deltakelse i prosjekter er noe negativt? Nei, tvert i mot. Men ved å måle prosessene vil disse ulmende situasjonene avdekkes tidlig og kan håndteres før de eskalerer.
Dersom faren din virkelig er brannmann er du heldig. Da har du antakelig sett kontinuerlig forbedring i praksis i årevis. I motsatt fall er det på tide å løfte blikket mot prosesskvalitet.
